SEFI, DICTATORI SI LIDERI

leader bossIn ultimele doua decenii se tot vorbeste de faptul ca Romania duce lipsa, intre multe altele, de lideri, iar cei care se afla pe pozitii de management sunt mai degraba sefi, sefuti sau sefuleti si mai putin lideri veritabili.

Pentru a intelege ce calitati, competente si abilitati trebuie sa aiba acei lideri pe care ni-i dorim cu totii, trebuie mai intai sa vedem care sunt stilurile de leadership cel mai des intalnite, ce impact are fiecare stil asupra companiei si cat de eficiente sunt ele.

  1. Leadership democratic- Acest tip de leadership este cunoscut si ca leadership participativ. Liderii care au acest stil iau decizii numai dupa ce se consulta cu toti membrii echipei. Desi decizia finala este luata de lider, fiecare membru al echipei isi poate spune punctul de vedere. Este un stil foarte eficient de cele mai multe ori. Totusi in medii de lucru sau situatii cand trebuie luate hotarari foarte rapide, aceasta abordare nu da rezultate prea bune.

Exemple clasice de lideri democratici: George Washington, Abraham Lincoln, Jimmy Carter.

  1. Leadership autocratic – Acest tip de lider este exact opusul liderului democratic, si anume ia decizii fara sa se consulte cu nimeni, rareori admite sugestii, este bazat pe control si se asteapta ca membrii echipei sa ii execute prompt si fara comentarii ordinele. Acest stil de conducere este potrivit doar in medii militare sau unde se executa operatii repetitive si unde angajatii sunt necalificati. In alt gen de organizatii acest tip de sef, care crede ca pozitia de zeu e vacanta si automat i se cuvine, poate duce departamentul sau compania la situatii dezastroase.

Exemple istorice de lideri autocratici sunt: Regele Henry VIII, Regina Elizabeta I, Napoleon Bonaparte, presedintele Richard Nixon, Nicolae Ceausescu.

  1. Leadership birocratic – acest tip de lider este cel care merge strict pe reguli si proceduri. Este ceva mai deschis decat liderul autocratic in a asculta opiniile angajatilor, insa nu le ia in seama daca acestea nu se inscriu in regulile si practicile uzuale ale organizatiei.

Acest tip de conducere nu tolereaza si nu stimuleaza deloc creativitatea si inovatia. Poate fi eficient doar in medii unde exista multa munca de rutina foarte procedurizata sau unde sunt riscuri mari (lucrul cu substante toxice, explozibile, etc).

Exemplu de lideri birocratici: sefii de departamente din agentiile gurvernamentale.

  1. Leadership transformational –Liderii transformationali sunt de regula entuziasti, pasionati si vizionari. Ei vad foarte bine imaginea de ansamblu, sunt charismatici, stiu cum sa motiveze oamenii, sa ii incurajeze, sa le ofere suport, dar sa ii si scoata din zona de confort, incurajandu-i sa gandeasca si sa fie creativi. Acest gen de leadership este foarte potrivit pentru companiile foarte mari, unde CEO-ul este o persoana vizionara si poate inspira audiente largi.

Unul din neajunsurile acestui tip de leadership vine din atentia sporita si concentrarea pe planurile pe termen lung si pe imaginea de ansamblu, omitand inerent detaliile si implementarea efectiva a planurilor. Acest tip de lideri trebuie sa aiba pe langa ei oameni orientati catre detalii, care sa ii completeze. Un alt dezavantaj ar fi ca oamenii pot ajunge destul de repede la burnout, prin faptul ca isi dedica timp suplimentar atingerii obiectivului propus.

Exemple marcante de lideri transformationali: Steve Jobs, Ross Perot- fondatorul companiei EDS, John Rockefeller – fondatorul companiei Standard Oil.

  1. Leadership “Laissez-Faire”- Traducerea literala a termenului “Laissez-Faire” este “lasati sa faca”. Astfel ca acest tip de leadership este unul non-autoritar, in care liderii ofera ghidaj minim, considerand ca oamenii exceleaza cand sunt lasati sa munceasca in ritmul si in stilul lor propriu.

Acest stil de coordonare (sau mai degraba de non-coordonare) are succes in medii creative, respectiv in publicitate si marketing, dar si managementul oamenilor de vanzari, care se bazeaza foarte mult sau exclusiv pe comision. De asemenea, poate fi implementat cu rezultate bune in start-up-uri formate din experti, unde fiecare stie exact ce are de facut in domeniul lui si nu are nevoie de prea multa coordonare si suport.

In alte tipuri de organizatii, leadershipul “laissez-faire” nu s-a dovedit a fi eficient, din cauza lipsei de disciplina si de structura.

Exemple celebre de lideri “laissez-faire”: Mahatma Gandhi si Robert Noyce- cand a lansat Intel, acesta a avut acest tip de leadership, insa dupa un timp, cand compania s-a dezvoltat, stilul lui de management “lejer” nu a mai fost unul potrivit, trecandu-se la unul mai autocratic, potrivit organizatiei din acel moment.

Un alt exemplu notabil este cel al Presedintelui Theodore Roosevelt, care in timpul construirii Canalului Panama a delegat intreaga sa autoritate expertilor.

  1. Leadership charismatic – Acest tip de leadership se bazeaza pe charisma si pe abilitatea liderului de a convinge, influenta si inspira persoana si grupul. Este destul de asemanator din unele puncte de vedere cu leadershipul transformational, prin faptul ca in ambele tipuri de leadership accentul este pus pe atingerea unor scopuri mari, iar liderii apeleaza la emotie. Diferenta intre liderul charismatic si cel transformational este ca prezenta liderului charismatic este necesara pentru succesul proiectelor si al initiativelor. Pe cand liderii transformationali construiesc increderea in randul oamenilor din echipa, astfel incat absenta liderului sa nu afecteaza deloc sau cat mai putin succesul proiectului. O alta diferenta este faptul ca liderul charismatic poate fi narcisist si isi poate folosi charisma pentru a-si satisface propria vanitate, pe cand cel transformational isi foloseste calitatile in scopuri inalte, pentru a schimba in bine societatea sau organizatia.

Exemple de lideri charismatici celebri: Fidel Castro, Adolf Hitler, Martin Luther King, Papa Ioan Paul, Ronald Reagan, Jack Welch (fost CEO General Electric).

  1. Leadership tranzactional- acest tip de lideri sunt foarte orientati catre rezultate, performanta si structura, iar parghiile pe care le folosesc sunt pe formatul recompensa – pedeapsa. In timp ce leadershipul transformational motiveaza emotional, apeland la valori, principii si idealuri comune, pentru atingerea unor scopuri superioare, leadershipul tranzactional apeleaza la recompense materiale. O performanta mai buna se va traduce in bani mai multi si/sau comisioane mai mari.

Exemple indiscutabile de lideri tranzactionali: Bill Gates si Howard Schultz – fondatorul Starbucks.

Acesta este probabil stilul de leadership cel mai practicat in lume la acest moment, inclusiv in companiile multinationale din Romania.

  1. Leadership “servant /servitor” – Acest tip de leadership incurajeaza luarea deciziilor in colectiv si impartirea autoritatii cu membrii grupului. Liderul de tip “servant” conduce prin exemplu si poate crea o cultura organizationala pozitiva si sanatoasa.

Dezavantajul este ca nu se poate aplica atunci cand trebuie luate decizii foarte rapid sau cand exista termene limita foarte stranse.

Exemplu de lider “servant”: Maica Tereza

  1. Leadership situational – Aceasta categorie de lideri este destul de rara, iar liderii situationali detin un set de abilitati cu adevarat unice. Ei sunt acei lideri care isi ajusteaza stilul de conducere in functie de situatie si de tipul de organizatie, pentru a obtine rezultatul dorit. De exemplu, acelasi lider poate folosi stilul participativ pentru a incuraja colaborarea si rezolvarea problemelor prin consultarea angajatilor, dar poate deveni temporat autocratic, daca angajatii devin pasivi sau intarzie la lucru, pentru a arata ca nu tolereaza astfel de comportamente. Cand productivitatea scade si business-ul are nevoie de o revigorare, el poate folosi stilul tranzactional, oferindu-le bonusuri suplimentare de performanta. Liderul situational de asemenea poate motiva grupul, comunicandu-i viziunea lui, inspirandu-i astfel sa isi atinga obiectivele. Un astfel de lider poate fi atent la detalii, pastrand totodata viziunea globala ca prioritate in mintea sa.

Exemple faimoase de lideri situationali: John Wooden- fost antrenor principal al echipei de basket masculine UCLA si Dwight D. Eisenhower – fost presedinte SUA.

 

Autor: Elena Popa

 

———————

Despre autor:

Elena Popa este Senior Recruiter la Adecco Romania, are treisprezece ani de experienta in recrutare si este autoarea cartii de consiliere in cariera “Invitatie la success”. Dupa 10 ani petrecuti in strainatate (sapte ani in Japonia si trei ani in Germania) a decis sa se intoarca in Romania si sa faca o schimbare majora in cariera.

 

 

FacebooklinkedinmailFacebooklinkedinmail

2018 – ANUL IN CARE CANDIDATII SI-AU ALES ANGAJATORII

carma vas directie

Sursa imagine: https://stocksnap.io/photo/JG8AXYUVU3

Mai este o luna pana la sfarsitul lui 2018, un an dificil, de “cod rosu”, pentru recrutori si angajatori.

Iata o retrospectiva a principalelor evenimente din acest an care au afectat piata fortei de munca din Romania:

  • Trecerea CAS și CASS exclusiv in sarcina salariatilor. Masura nu a afectat foarte mult angajatii, pentru ca marea majoritate a companiilor nu a redus salariul net, ci a marit salariul brut sau a gasit alte solutii (de exemplu, acordarea unui bonus lunar) pentru a mentine salariul net la acelasi nivel. Initial, au fost cateva balbe ale guvernului in ceea ce priveste scutirea de impozit pentru IT-isti, insa au revenit in Februarie mentinand acest beneficiu neschimbat. Tot din Februarie s-a aprobat scutirea de impozit si pentru angajatii cu studii medii care lucreaza in IT.

  • Salariul brut minim pe economie a atins anul acesta suma de 1900 RON.

  • Salariatii de la stat au ajuns sa castige cu 60% mai mult decat salariatii din mediul privat – conform datelor publicate in luna Septembrie de Institutul National de Statistica, salariul mediu in administratia publica a fost de peste 4.200 de lei, in timp ce un angajat in mediul privat castiga in medie circa 2.600 de lei net.

  • Introducerea GDPR-ului – Acest regulament a intrat in vigoare in luna Mai si a avut un impact asupra intregului mediu de business din Romania. In zona recrutarii, impactul a fost ca a ingreunat destul de mult procesul de colectare si stocare a datelor candidatilor. Totodata si depunerea CV-urilor din partea candidatilor a devenit mai greoaie si mai consumatoare de timp.

  • S-a votat legea care permite munca de acasa – In luna Aprilie s-a votat legea privind telemunca, care permite salariatiilor sa munceasca de acasa sau din alt loc in afara de sediul angajatorului lor, in anumite conditii.

  • Romania a ajuns in 2018 pe locul doi în lume, dupa Japonia, in topul tarilor cu cel mai mare deficit al fortei de munca. Conform unui studiu Manpower, 4 din 5 companii din tara noastra se confrunta cu lipsa de personal.

  • Rata somajului a ajuns la minime istorice- Conform ANOFM, in luna Octombrie rata somajului a fost in judetul Ilfov de 0.6%, 0.81% in judetul Timis, 1,35% in Bucuresti, iar in judetul Cluj aceasta a fost de 1,36%.

  • Am inceput sa importam tot mai mult forta de munca. Companiile care au recurs la aceasta solutie au fost cele din Horeca, industria manufacturiera si constructii. Inspectoratul General pentru Imigrari a confirmat ca in primele sapte luni ale anului s-au emis 4.395 de noi premise pentru muncitori non-UE, in special din Vietnam, Turcia, Nepal, Serbia, Sri Lanka, China si Republica Moldova. Numarul muncitorilor straini din Romania a atins anul acesta un nou maxim, respectiv 17.000 de persoane.

In acest context, de maxime si minime istorice, de noi legi si reglementari, au fost companii care au inteles ca trebuie sa se adapteze din mers la toate aceste schimbari si sa gaseasca solutii pentru a-si mentine angajatii si pentru a atrage noi resurse. Solutiile adoptate au fost: un proces de recrutare bine pus la punct, cu interviuri care nu s-au intins pe luni de zile, flexibilitate, programe de retentie, promovari, acordarea de beneficii, bonusuri, cresteri salariale.

Au fost insa si angajatori care au refuzat sa accepte realitatea anului 2018 si au ramas intepeniti in mentalitati, cifre, procese si proceduri care sunt puternic defazate fata de starea de fapt si de transformarile ce se petrec sub ochii lor pe piata fortei de munca.

Pentru ca anul 2018 a fost anul in care candidatii si-au ales angajatorii. Iar companiile care au refuzat sa accepte acest fapt, au ramas luni de zile fara oameni in pozitii cheie, au ramas fara oameni in productie si/sau au asistat frustrati cum le pleaca oamenii buni, unii dintre ei fara a incerca sa-i opreasca sau doar mimand incercarea de a-i retine, oferindu-le motive sa ramina din pozitia faraonului care se adreseaza sclavului de la baza piramidei.

Speranta mea este ca macar acum, in al doisprezecelea ceas, in luna a 12a a anului, acestia din urma sa invete din greselile pe care le-au facut in 2018. Nu de alta, dar nici 2019 nu se prevede a fi un an in care deficitul fortei de munca sa scada, iar noua generatie care va intra pe piata muncii va fi una nerabdatoare, pragmatica si deloc dispusa accepte prea multe compromisuri.

 

Autor: Elena Popa

 

———————

Despre autor:

Elena Popa este Senior Recruiter la Adecco Romania, are treisprezece ani de experienta in recrutare si este autoarea cartii de consiliere in cariera “Invitatie la success”. Dupa 10 ani petrecuti in strainatate (sapte ani in Japonia si trei ani in Germania) a decis sa se intoarca in Romania si sa faca o schimbare majora in cariera.

FacebooklinkedinmailFacebooklinkedinmail

DESPRE RETENTIA ANGAJATILOR

Loialitate colaborare

Sursa imagine: https://stocksnap.io/photo/DPDCWBKO7K

In perioada urmatoare, retentia angajatilor ar trebui sa se afle in centrul atentiei oricarei companii care se respecta si care isi doreste angajati loiali. Angajatorii trebuie sa fie constienti ca traim intr-o perioada in care deficitul fortei de munca este la un nivel fara precedent in Romania.

Pentru acest moment dificil, iata cateva metode prin care organizatiile isi pot imbunatati rata de pastrare a angajatilor in cadrul companiei:

  1. Programe de cresterea a calitatii lidershipului- Este bine stiut ca un management bun este crucial pentru a mentine angajatii loiali.

In aceste programe managerii ar trebui sa fie invatati sa se elibereze de prejudecati (de exemplu, prejudecatile privind angajarea unor specialisti trecuti de o anumita varsta), sa fie instruiti sa nu trateze diferential membrii echipei, decat strict pe criteriul performantei.

De asemenea, in procesul de recrutare al managerilor, pe langa testele uzuale de personalitate, ar trebui introdus si un test de inteligenta emotionala. Mare parte din angajati aleg sa plece (sau sunt fortati sa plece) din organizatie pentru ca managerului direct ii lipseste aceasta componenta de inteligenta emotionala, chiar daca din punct de vedere tehnic acesta poate exceleaza. Astfel, apar adesea una sau mai multe din situatiile:

- managerul nu isi asuma responsabilitatile rolului sau

- nu este capabil sa inteleaga reactiile si emotiile subordonatilor sai

- evita sa discute cu ei si sa ii cunoasca mai indeaproape

- are o empatie ce tinde spre zero

- reactioneaza complet neadecvat in momente critice, fie acuzand subordonatii de greseli ce nu le apartin, fie devenind agresiv verbal.

- prefera sa se inconjoare de “yes-meni” si nu suporta sa fie contrazis, chiar daca i se aduc argumente viabile.

  1. Alinierea pachetului salarial cu cererea pietei – Ingrijorator de multe companii si-au pastrat salariile la nivelul anilor precedenti, neintelegand ca ce se intampla in 2018 pe piata fortei de munca nu mai are nicio legatura cu ce se intampla acum 2-3 ani, respectiv chiar in urma cu jumatate de an. Dinamica pietei muncii este una nemaintalnita pana cum, iar candidatii care au experienta si un set de abilitati, sunt vanati de concurenta prin toate metodele posibile. De asemenea, un program de performanta bine pus la punct ar putea contribui la rentabiliarea costurilor cu salariile poate prea mari intr-o piata hiper-competitiva.

  2. Setarea realista a asteptarilor privind incarcarea si performanta angajatilor – Se intampla frecvent, din pacate, in multe organizatii ca angajatii sa faca joburile a doi sau chiar trei colegi, ajungand la o incarcare mai mult decat apasatoare. Inevitabil, acestia ajung in scurt timp la burnout si isi pierd treptat eficienta si ultimele resurse de motivare.

  3. Respect pentru angajati – Multi manageri uita ca traim in sec XXI, in care angajatii asteapta sa fie respectati si tratati corect si isi imagineaza ca pozitia de dumnezeu e vacanta.

Respectul pentru angajati nu se refera doar la sustinerea unui dialog civilizat si deshis, ci inseamna respectarea timpului liber si asigurarea echilibrului viata-munca. Nu poti sa te astepti la loialitate din partea unui angajat care munceste in mod constant peste 10 ore pe zi, uneori chiar si in week-end.

  1. Definirea unui plan de cariera pentru angajati – O buna parte din angajati vor pleca din companii, chiar daca au manageri competenti si sunt bine platiti. Aceasta categorie de angajati pleaca pentru ca nu mai au unde avansa si nu se mai pot dezvolta. De aceea, este crucial pentru angajatori sa stabileasca un plan de cariera pentru fiecare angajat si sa discute cu ei variantele posibile privind traseele lor profesionale.

In concluzie, este pacat de consumul considerabil de energie, efort si resurse financiare pentru atragerea si angajarea talentelor, daca odata ajunsi in organizatie, managementul nu ii poate retine, oferindu-le un mediu de lucru prietenos, sanatos, echilibrat si reale posibilitati de a se dezvolta in acea companie.

 

Autor: Elena Popa

 

———————

Despre autor:

Elena Popa este Senior Recruiter la Adecco Romania, are treisprezece ani de experienta in recrutare si este autoarea cartii de consiliere in cariera “Invitatie la success”. Dupa 10 ani petrecuti in strainatate (sapte ani in Japonia si trei ani in Germania) a decis sa se intoarca in Romania si sa faca o schimbare majora in cariera.

FacebooklinkedinmailFacebooklinkedinmail

LEADERSHIP IN 2018

Acum unul-doua decenii, cand angajatii erau doar simplii executanti si li se inoculase puternic principiul: “nimeni nu este de neinlocuit”, managerul era un simplu sef, care la randul sau primea ordine “de sus”. Angajatii executau ce li se spunea, fara a comenta ceva, fara a aduce contra-argumente, fara a cere prea multe explicatii, ci doar pentru ca “asa a zis seful sa facem”.

Leadership meeting

Sursa imagine: https://stocksnap.io/photo/BBBFYO5CHG

Astazi suntem insa intr-un alt film. Generatiile Y si Z (de curand intrata pe piata muncii) au nevoie de feedback constant, au nevoie sa inteleaga DE CE li se cer sa faca anumite sarcini, de ce trebuie sa respecte anumite reguli (valorizeaza semnificatia activitatii, nu executia orbeasca), au nevoie sa se simta auziti atunci cand vin cu idei si propuneri de schimbare, au nevoie de imputernicire (“empowerment”),  au nevoie sa se simta apreciati, valorizati, intelesi.

Rolul managerului a devenit prin urmare unul mult mai complex, astfel ca el nu trebuie doar sa supervizeze si sa coordoneze o echipa, ci sa faca membrii echipei sa simta ca munca lor este apreciata, ca li se pun la dispozitie toate instrumentele pentru a-si face jobul, ca managerilor si companiei chiar le pasa de nevoile lor si tin cont de doleantele lor.

Iata schitate cateva idei care ar putea ajuta managerii sa creeze un mediu de lucru prietenos, sa creasca retentia in echipele lor si sa castige respectul si aprecierea membrilor echipei:

  1. Intalniri 1:1 – Aceste intalniri mi se pare de o importanta cruciala, pentru ca reprezinta cea mai buna metoda prin care un manager isi poate cunoaste colegii si poate afla lucruri care, altfel, nu vor fi niciodata spuse (sau vor fi spuse cand este prea tarziu, la exit interview). Orice manager ar trebui sa aiba cel putin o data pe luna o intalnire 1:1 cu fiecare membru al echipei. Tinand cont ca majoritatea echipelor sunt foarte eterogene (personalitati diferite si stiluri de munca diferite), este esential sa ajungi sa ii cunosti pe fiecare in parte si sa afli nevoile lor, nemultumirile lor, bucuriile lor.

Pe langa discutia privind starea lor generala, intrebarile ar trebui sa fie cat mai la obiect, spre exemplu:

  • Care sunt activitatile care le consuma cel mai mult timp la job?

  • Ce cred ei ca ar trebui facut pentru a se elimina activitatile consumatoare de timp sau activitatile care ii distrag?

  • Considera ca primesc suficient feedback privind munca lor?

  • Unde simt ca ar avea nevoie de mai mult suport/indrumare?

  • Pe o scala de la 1 la 10, cat de multumiti sunt la job?

  1. Asculta cu atentie – Nimic nu este mai frustrant pentru o persoana decat sa vada ca cel din faţa lui este cu gandul in cealalta emisfera a globului, in timp ce el vorbeste despre lucruri pe care le considera importante. In lumea “fast-forward” in care traim, in care managerii trebuie sa se gandeasca la 10 lucruri deodata, ascultarea pare sa fi devenit o adevarata provocare. Insa pentru a castiga respectul si increderea echipei, managerul chiar trebuie sa fie acolo, atat fizic, cat si cu toata atentia si toate gandurile.

  2. Arata-ti aprecierea in modul cu care fiecare rezoneaza – Este foarte important ca managerul sa inteleaga cum fiecare membru al echipei percepe aprecierea si recunoasterea si sa le ofere in mod adecvat. De exemplu, pentru unii este important sa fie apreciati in faţa intregii echipe, pe cand pe altii ii poate face sa se simta incomfortabil.

  3. Sustine performanta si nu favoriza membrii echipei pe motive subiective – Toata lumea este constienta ca nu toti membrii echipei trebuie tratati la fel, insa diferentele trebuie facute strict pe baza rezultatelor. Nimic nu este mai demotivant intr-un colectiv decat favoritismele facute de manageri pe motive strict subiective, si nu de performanta.

  4. Sustine-ti echipa – Un bun leader isi va sustine intotdeauna echipa in faţa superiorilor lui si/sau in faţa clientilor. De asemenea, daca unii membrii ai echipei sunt introverti si nu se simt confortabil sa isi expuna public ideile intr-un meeting, va fi foarte apreciat managerul care le va sustine apoi in faţa echipei in numele acelora care nu s-au simtit confortabil sa le comunice.

In concluzie, este esential pentru orice manager sa isi dezvolte inteligenta emotionala si sa isi faca o prioritate din construirea si dezvoltarea relatiei cu echipa lui, cat si dezvoltarea relatiilor in interiorul echipei lui.

Problema pe care am observat-o in mai multe organizatii este ca unii manageri sunt mult prea implicati in operational si/sau subordonatii directi sunt mult prea multi (nu ca aceasta ar fi optiunea lor) si nu au timp sa acorde atentie suficienta echipei, atat cat ar trebui sau pe cat si-ar dori.

Unii oameni sunt nascuti leaderi – sunt persoane carismatice, capabile sa influenteze si sa-i inspire pe altii. Altii isi cultiva aceste calitati si abilitati prin autocunoastere si permanenta instruire. Indiferent daca faci parte din prima sau a doua categorie de leaderi, este nevoie cu siguranta de efort si munca sustinuta pentru a-ti rafina aceste abilitati si pentru a avea in final o echipa de oameni multumiti si productivi.

Autor: Elena Popa

 

———————

Despre autor:

Elena Popa este Senior Recruiter la Adecco Romania, are doisprezece ani de experienta in recrutare si este autoarea cartii de consiliere in cariera “Invitatie la success”. Dupa 10 ani petrecuti in strainatate (sapte ani in Japonia si trei ani in Germania) a decis sa se intoarca in Romania si sa faca o schimbare majora in cariera.

FacebooklinkedinmailFacebooklinkedinmail